Inteligencja Emocjonalna – po co i jak ją rozwijać?

Aby dobrze zarządzać ludźmi, należy zdobyć określone umiejętności, ale nie wszyscy zdają sobie sprawę, że jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich jest Inteligencja Emocjonalna. Przekonajmy się, jak niezwykle istotna jest w rozwoju menedżera.

Dzięki tym kompetencjom można lepiej zarządzać zespołami, zwiększać wyniki i zmieniać  kulturę organizacji na bardziej przyjazną. Nadal niewielu jest świadomych menedżerów podejmujących decyzję o uczeniu się tych umiejętności i z rozmysłem wykorzystujących je w swojej pracy.

Dlaczego tak się dzieje?

Ponieważ menedżerowie nie wierzą, że te kompetencje mogą spowodować znaczne zmiany w nich samych, zespołach czy też w organizacjach. Część czytała bądź słyszała o Inteligencji Emocjonalnej (dalej: IE), ale nie wie, że można ją rozwijać na każdym etapie życia. Jeszcze inni próbowali, ale uznali, że to wymagałoby zbyt wielu zmian w ich zachowaniu, postawach czy działaniach w zespołach, dlatego nie podejmuje się pracy nad rozwojem, odkładając ją na jakieś „później, kiedy będę miał więcej czasu”.

To nie są tylko moje obserwacje

Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee w swojej książce „Naturalne przywództwo” przytaczają badania, które pokazują, że nie tylko można podwyższyć swoje umiejętności z zakresu Inteligencji Emocjonalnej, ale  można z nich korzystać przez wiele kolejnych lat. Badania Golemana trwają od wielu lat. Są to badania podłużne (tych samych osób przez dłuższy czas) prowadzone przez Weatherhead School Management przy Case Western Reserve University. Studenci MBA przed rozpoczęciem kursu rozwoju kompetencji Inteligencji Emocjonalnej mogli wybrać i ocenić te, które chcieli poprawić, a następnie jeszcze raz je ocenić po ukończeniu kursu oraz kilka lat później. Takie podejście daje okazję do precyzyjnego określenia, jaki jest długofalowy wpływ na rozwój kompetencji IE, które są tak naprawdę rozwojem umiejętności przywódczych. Badania te udowadniają, jak umiejętności te pozostają studentom na lata. I tak dwa lata po szkoleniu widoczna była u nich 47% poprawa w kompetencjach związanych ze samoświadomością, w tym pewności siebie oraz samokontrolą, elastycznością czy dążeniem do sukcesu. Natomiast świadomość społeczna i umiejętności zarządzania relacjami podniosły się o 75%, szczególnie w takich umiejętnościach jak empatia i kierowanie zespołem.

Jane Wheeler, profesor Bowling Green State University, również pokazał, że dwa lata po zakończeniu programu studenci nie stracili nabytych umiejętności kształconych w ramach programu rozwojowego IE. U 63% wzrosła samoświadomość oraz samokontrola, a 45% podniosło swoją świadomość społeczną.

Wyniki badań prowadzonych w różnych ośrodkach badawczych pokazują, że można trwale podnieść umiejętności z zakresu Inteligencji Emocjonalnej, które stanowią podstawę przewodzenia ludziom. Udowadniają one również, że umiejętności te można nabywać i rozwijać przez całe życie.

Inne badania przeprowadzone z udziałem osób na wyższych stanowiskach kierowniczych w ramach Professional Fellows Program przy Case Western School Management są także dowodem na to, że uczymy się przez całe życie. Program ten przeznaczony był dla wysoko postawionych menedżerów i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, a przeciętny ich wiek wynosił 48 lat. Jak wykazały długofalowe prace badawcze przeprowadzone z udziałem uczestników kursu trzy lata po jego zakończeniu, ich kompetencje emocjonalne podniosły się o dwie trzecie, co świadczy o tym, że liderzy mogą zwiększać swoje umiejętności przywódcze, a co za tym idzie swoją efektywność, jeśli otrzymają odpowiednie narzędzia i metody do nauki. Należy jednak zwrócić uwagę, że nie tylko sposoby uczenia się mają wpływ na rozwoju tych umiejętności. To również proces, który nie zawsze przebiega w sposób ciągły i płynny. Dlatego trzeba pamiętać, że w każdym momencie można wejść na ścieżkę rozwoju Inteligencji Emocjonalnej i pewne jest, że wzrosną nasze kompetencje oraz efektywność, choć na starcie nie wiemy, jaki będzie przebieg tego procesu.

Emocje w biznesie

W naszej kulturze nie ma przyzwolenia na mówienie otwarcie o emocjach i na ich swobodne okazywanie. Takie osoby określane są jako nadwrażliwe, zbyt emocjonalne, miękkie, a w skrajnych przypadkach jako histerycy czy niezrównoważeni. Wszystkie te łatki powodują, że jest olbrzymi opór przed otwartym mówieniem o uczuciach i potrzebach, co jest podstawą otwartej komunikacji i porozumienia bez przemocy, a co za tym idzie budowania w firmie kultury nastawionej na człowieka.

Nie ma też wśród liderów zbyt dużej świadomości, że IE można rozwijać na każdym etapie swojego życia i że jest to obszar rozwoju niezbędny dla skutecznego lidera.

Menedżerowie boją się rozmowy o emocjach, a tym bardziej ich okazywania, określając taki stan jako „opuszczanie gardy”, „dawanie sobie wchodzić na głowę” czy też „bycie mięczakiem” tzw. odkrywanie się, wystawienie na pośmiewisko lub wykorzystanie.

W biurach menedżerów lub sali szkoleniowej, kiedy ćwiczymy kompetencje IE, nierzadko słyszę wątpliwości mężczyzn: „Od emocji są nasze kobiety" (mają tu często na myśli swoje żony czy koleżanki z pracy). Powtarzają także z dumą, że w pracy trzymają emocje na wodzy i ich nie pokazują, bo to nie jest odpowiednie do tego miejsce. Taka postawa jest zbudowana na przekonaniu, że Inteligencja Emocjonalna to jakieś wymysły. Nic bardziej mylnego.

Nie można oddzielić emocji od siebie, wziąć „w nawias” na kilka godzin, a potem dać im upust po wyjściu z pracy. Prędzej czy później ktoś na tym ucierpi: nasze najbliższe otoczenie (relacje), współpracownicy (zaufanie) lub my sami (zdrowie). Niewyrażone emocje powodują ich kumulację i często nieprzewidziany wybuch lub obciążają nasze ciało, prowadząc do chorób psychosomatycznych. Poza tym nawet gdy nam się wydaje, że jesteśmy opanowani i zachowujemy tzw. poker face, to i tak ktoś z naszego otoczenia zauważy lub wyczuje, że coś jest nie tak. To może doprowadzić do niewłaściwej interpretacji zachowań menedżera. Tworzą się wówczas niepotrzebne domysły, napięcie, co z kolei wpływa negatywnie na atmosferę w zespole i współpracę. Emocje menedżera, nawet nieujawnione, ukryte i tak przenikają do zespołów w firmie, mając demotywujący wpływ.

Innym przypadkiem, który często pojawia się podczas pracy z liderami, jest oburzenie związane z tym, że nie będą oni „cedzić słówek”, że to jest praca i ludzie mają się skupić na zadaniach, a zespoły trzeba trzymać tzw. „twardą ręką”. Takich postaw jest na szczęście mniej, ale budzą również wiele niepotrzebnych trudnych emocji w zespołach.

Korzyści z rozwoju IE

Dzięki rozwojowi IE menedżerowie mogą lepiej zarządzać sobą, zespołami, projektami i osiągać wyższe wyniki, o czym pisał Daniel Goleman w swoich książkach „Naturalne przywództwo” czy też „Inteligencja Emocjonalna”.

Podczas swojej pracy trenerskiej i coachingowej z liderami i menedżerami zaobserwowałam, że rozwój i zwiększanie kompetencji Inteligencji Emocjonalnej powodują, iż menedżerowie stają się bardziej świadomi siebie, procesów zachodzących w relacjach jeden na jeden czy też procesu grupowego i zmian w organizacjach. Wiele moich rozmów z pracownikami pokazuje, że rozwój IE lidera znacznie poprawia ich motywację do pracy oraz atmosferę w zespole, a co za tym idzie – zwiększa się świadomość potrzeb, emocji, co skutkuje znacznie mniejszą liczbą konfliktów i napięć w zespole.

Kompetencje IE rozwijane zarówno u menedżerów, jak i pracowników uświadamiają, jak ważne dla efektywności zespołu jest rozwiązywanie konfliktów na bieżąco. Podczas wielu warsztatów strategicznych czy na sesjach informacji zwrotnej (ang. feedback) zaobserwowałam, jakie zbawienne działanie ma dla członków zespołu tzw. „wyczyszczenie” sytuacji konfliktowej w grupie czy też pomiędzy poszczególnymi członkami. Rozpoznawanie, nazywanie i rozwiązanie konfliktu sprawia, że poprawiają się relacje w zespole, zwiększa się zaangażowanie i odpowiedzialność, a co za tym idzie – członkowie zespołu zaczynają ponownie dbać o jakość wyników.

Świadomy lider potrafi lepiej zarządzać swoim stresem, umiejętnie planować swój czas i zachować balans pomiędzy pracą a życiem prywatnym, dzięki czemu jego satysfakcja z życia znacznie się zwiększa.

Jak rozwijać IE

Kompetencje IE, takie jak: samoświadomość emocjonalna, poprawna  samoocena, samokontrola, wiara w siebie pomagają w lepszym zarządzaniu samym sobą. Ważnym elementem kompetencji IE wg Golemana są kompetencje społeczne (relacje z innymi), do których zaliczamy: empatię, asertywność, perswazję, przywództwo, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie i współpracę. Często słyszę od pracowników, że dzięki rozwojowi tych umiejętności znacznie podnosi się jakość relacji nie tylko pomiędzy liderem, a poszczególnymi członkami zespołu, ale również między innymi współpracownikami. Zza tym idzie poprawa atmosfery w poszczególnych zespołach, a następnie w całej firmie, co oczywiście przekłada się na jakość pracy każdego z pracowników, lojalność w stosunku do firmy czy skłonność do poświęceń.

Ważne jest, aby rozwój tych kompetencji nie był okazjonalny i przypadkowy. Największy efekt daje objęcie całej firmy rozwojem IE, dlatego bardzo często swoje działania rozpoczynam z właścicielami, prezesami firm oraz z najwyższą kadrą zarządzającą. Tylko w ten sposób mamy szansę zmienić kulturę organizacji opartą na relacjach i przekonać zarówno pozostałych pracowników, jak i klientów, że to działa i wpływa na sukces oraz zadowolenie wszystkich osób związanych z firmą.

Co ciekawe, większość uczestników moich szkoleń z rozwoju IE deklaruje poprawę relacji również poza firmą oraz bardziej zrównoważone życie osobiste, a pamiętajmy, że szczęśliwy i usatysfakcjonowany człowiek będzie lepszym, skuteczniejszym pracownikiem.

Niepodważalnym faktem jest, że rozwój kompetencji Inteligencji Emocjonalnej wpływa na efektywność przywództwa, atmosferę w zespołach oraz tworzenie otwartej kultury organizacyjnej, która oddziałuje na pozostawanie w firmach dobrych pracowników lub ich przyciąganie. Stąd świadomi właściciele firm i działy HR kładą olbrzymi nacisk na rozwój tych umiejętności w sposób ciągły i długofalowy, mając świadomość, że jest to proces. Dowodem na to są liczne, przytaczane również w tym artykule badania, relacje szefów i pracowników oraz obserwacje trenerów, konsultantów i coachów.

Swoją przygodę z Inteligencją Emocjonalną warto zacząć od jedno- lub dwudniowego warsztatu na temat rozwoju IE, przeczytania książek Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna” i „Naturalne przywództwo” albo zapoznania się z materiałami na ten temat w Internecie. Można również rozmawiać z innymi liderami czy menedżerami, których kompetencje w tym zakresie uważamy za wysokie i dowiedzieć się, jakie umiejętności sprawiają, że mają tak świetne osiągnięcia w pracy.

Najskuteczniejszym sposobem rozwoju IE – tuż po zapoznaniu się z jej podstawami – jest aktywny udział w praktycznych treningach Inteligencji Emocjonalnej oraz stosowanie poznanych praktyk w życiu codziennym.

 

X