Wiele lat temu popularność zdobył model Dave'a Ulricha, który wprowadzał rolę HR Business Partnera. Przez wiele lat była to "nowa" rola w firmach.
Jednak model ewoluował od 1987 do najnowszej, siódmej wersji z 2016 roku.
Model opiera się na wynikach badań HR Competency Study 2016 prowadzonych przez RBL Group wraz z Ross School of Business z Uniwersytetu w Michigan. Badanie jest kontynuowane od 1987 roku, a najnowsze przeprowadzono wśród ponad 30 000 respondentów na całym świecie.
Na podstawie najnowszych wyników autorzy wyszczególnili 9 kluczowych kompetencji HR.
Specjaliści HR, których zadaniem jest przekładanie założeń strategicznych na codzienne działania, muszą być przede wszystkim kompetentnymi Strategami (ang. Strategic Positioner); charakteryzują się znajomością kontekstu biznesowego działalności oraz obieranych przez nią strategii. Strategowie potrafią przedstawić trafny plan działań firmowych, pomagając zespołowi obrać właściwy kierunek.
Oprócz tego pracownicy HR muszą być także Wiarygodnymi Aktywistami (ang. Credible Activist), którzy potrafią zbudować relację opartą na zaufaniu i możliwości oddziaływania na osoby kluczowe w danej organizacji. Wiarygodni Aktywiści są w stanie skłonić zespół do podejmowania działań w kierunku obranym przy pomocy Strategów. Obie wymienione powyżej kompetencje są czynnikami kluczowymi dla realizacji założeń i efektywności.
Nową funkcją w modelu jest natomiast Nawigator Sprzeczności (ang. Paradox Navigator) – osoba, która posiada umiejętność nawigowania wśród wielu sprzeczności występujących w działalności biznesowej (np. pomiędzy założeniami długo- i krótko-terminowymi, centralizacją i decentralizacją, czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi). Ci pracownicy HR nieustannie zmagają się z napięciami, które w niektórych przypadkach należy rozwiązywać, a w innych – wykorzystywać, umożliwiając firmie dalszy rozwój. Odpowiednie zarządzanie sprzecznościami i napięciem stanowi jedno z głównych wyzwań dzisiejszych pracowników HR.
Oprócz trzech podstawowych kompetencji wymienionych powyżej, należy wspomnieć jeszcze o sześciu typach funkcji umożliwiających przeniesienie strategii biznesowej na działania indywidualne.
Trzy z tych funkcji wiążą się z budowaniem organizacji strategicznej:
(1) Kustosz Kultury i Zmian (ang. Culture and Change Champion) umożliwia wprowadzenie zmian w firmę i wplata inicjatywy związane z nimi w proces zmiany kultury organizacyjnej. (2) Kurator Kapitału Ludzkiego (ang. Human Capital Curator) nadzoruje pozyskiwanie i rozwój talentu organizacji, przez rekrutację, rozwój pracowników i liderów i budując zespoły. (3) Opiekun Nagród i Premii (ang. Total Reward Steward) natomiast czuwa nad pracownikami, zapewniając im odpowiednią motywację i wynagrodzenie (finansowe i pozafinansowe).
Pozostałe trzy funkcje skupiają się na taktyce:
(4) Integrator Technologii i Mediów (ang. Technology and Media Integrator) przyczynia się do budowania doskonale funkcjonujących organizacji przy użyciu nowoczesnych technologii i mediów społecznościowych. (5) Projektant Analityki i Tłumacz (ang. Analytics Designer and Interpreter) wykorzystuje analizy i potrafi przekazać wyniki w organizacji, w celu usprawnienia procesów decyzyjnych. (6) Menedżer Wymogów Regulacyjnych (ang. Compliance Manager) zarządza procesami związanymi ze zgodnością, przestrzegając przepisów i wytycznych.
Każda z tych kompetencji buduje skuteczność pracownika HR. Niektóre z nich są bardziej kluczowe dla pewnych przypadków. Dla menedżerów liniowych i pracowników – interesariuszy wewnętrznych – najistotniejsze będą umiejętności Wiarygodnych Aktywistów. Dla zewnętrznych podmiotów zainteresowanych (inwestorów czy klientów zewnętrznych) większą wagę będą miały umiejętności Strategów.
Sukces i skuteczność działu HR uzależniony jest od stałego rozwoju kompetencji specjalistów HR.