Twoi ludzie wiedzą, że mają być bardziej odpowiedzialni. Problem w tym, że często nie wiedzą, jak to wygląda w praktyce. Jak więc przejść z „zrób” do „znajdź rozwiązanie”?

W moim poprzednim artykule opisałem szerzej 3 poziomy odpowiedzialności.

W skrócie

1. Odpowiedzialność za ZADANIE (DO) - Wykonuje zadania, procesy i procedury.
2. Odpowiedzialność za REZULTAT (DELIVER) - Dostarcza rezultat bez względu na przeszkody.
3. Odpowiedzialność za ROZWÓJ (DEVELOP) - Dostarcza rezultat oraz rozwija system na przyszłość.

(Jeśli chcesz zobaczyć pełne wyjaśnienie modelu → część 1.)

Chodnik i balkon

Żeby łatwiej wytłumaczyć zespołowi, czym jest Poziom 3, korzystam z metafory Chodnika i Balkonu (nawiązuje ona do koncepcji R. Heifetza i M. Linsky'ego - Dance Floor vs. Balcony).

Chodnik to przestrzeń bieżącej operacji. Idziesz nim na co dzień, mijasz ludzi, rozpoznajesz znaki drogowe, reagujesz na przeszkody dwa kroki przed sobą — i zdobywasz kolejne kilometry, czyli kolejne rezultaty. Tu spędzamy 90% (lub więcej) naszego czasu pracy.

Balkon to przestrzeń obserwowania systemu, analizy różnych perspektyw, myślenia kreatywnego, koncepcyjnego i strategicznego. Z balkonu nie osiągasz bieżących wyników, ale widzisz szerszy kontekst. Dostrzegasz, że trzy skrzyżowania dalej tworzy się korek i trzeba skręcić wcześniej. Z chodnika tego nie widać.

Każdy ma prawo i obowiązek wejść co jakiś czas na balkon. Nawet osoba w księgowości może na moment zapytać: „jakie obciążenie pracą czeka nas w kolejnym kwartale?" albo „czy ten powtarzający się problem to tylko mój problem, czy możemy rozwiązać go systemowo?".

2 pułapki modelu

Ten model ma też pułapki, o których warto wiedzieć, zanim zaczniesz go wdrażać.

1. Nie pozwól nikomu zamieszkać na balkonie - Bycie na Poziomie 3 przez cały czas bywa kuszące. Wydaje się, że robimy coś ważnego, przełomowego. Zdarza się pracownik czy menedżer, który tak bardzo chce rozwijać system i “zbawić świat", że zapomina osiągać bieżące rezultaty. Większość menedżerów, nawet członków zarządu, spędza większość czasu na chodniku rozmawiając z ludźmi, pisząc raporty, licząc budżety, podejmując bieżące decyzje i często wykonując operacyjną pracę w projektach. Jednak od czasu do czasu powinni wejść na balkon.
2. Poziom 2, a szczególnie 3 bywa ryzykowny dla pracownika. W organizacjach o pewnej kulturze takie działanie może zostać odebrane jako „wywyższanie się" albo „podnoszenie poprzeczki innym". Próba przewidywania i proponowanie zmian może spotkać się z oporem. Ludzie jednak nie opierają się samym usprawnieniom, tylko stracie, jaką te usprawnienia ze sobą niosą, dlatego czasem próbują „usadzić" osobę, która inicjuje zmiany.

Dlaczego ludzie utykają na Poziomie 1

Część osób nie wchodzi wyżej, bo tak jest wygodniej — ale częściej powody są inne:

1. Brak jasnej ramy decyzyjnej - Ludzie boją się podjąć ryzyko w niejasnych warunkach. Pomaga określenie konkretnych granic. Przykład: miałem młodą pracownice odpowiedzialną m. in. za administrację biura. Mogłem dawać jej listę zakupów co tydzień: „kup tonery, kawę, papier, itd.". Zamiast tego usiedliśmy raz, ustaliliśmy wspólnie, co kupujemy i jak często, i powiedziałem: „Twoją odpowiedzialnością jest to pilnować żeby niczego nie zabrakło i planować zakupy. Do 500 zł rób zakupy bez mojej akceptacji, powyżej - informuj mnie." Tę kwotę i zakres zakupów z czasem zwiększałem. Taka rama daje menedżerowi ograniczenie ryzyka, a pracownikowi sprawczość. Odpowiedzialność bez uprawnień to pułapka.
2. Niezamierzone kary za inicjatywę - Pracownik kiedyś, może nawet w poprzedniej firmie, spróbował rozwiązać problem sam i “dostał za to po łapach”. Nieważne, co dokładnie powiedział szef, ważne, jak pracownik to zinterpretował. Tą konsekwencją może być też niesłuszne obciążenie pracownika rozwiązaniem zgłoszonego problemu.
3. Brak kompetencji - Wejście na Poziom 2 i 3 to nie tylko kwestia chęci czy odwagi. Wymaga od pracownika zmiany utartych nawyków, opanowania nowych narzędzi, poszerzenia perspektywy i nauki myślenia biznesowego. Jeśli ktoś nie potrafi albo uważa, że nie umie samodzielnie pokonać przeszkody, to nie zgłosi pomysłu i będzie odsuwał od siebie decyzje.
4. Brak wyjaśnienia kontekstu odmowy - Gdy pracownik chce działać na Poziomie 3, przychodzi z pomysłem i słyszy krótkie „nie, to kiepski moment". Czuje się odrzucony i nie rozumie powodu. Pracownik nie rezygnuje z inicjatywy, jeśli zrozumie szerszy kontekst: „nie wdrożymy tego teraz, bo naszym priorytetem na ten kwartał jest migracja bazy danych i każdy musi mieć pełną elastyczność dołączenia w razie potrzeby. Chętnie wrócę do Twojego pomysłu za 3 miesiące".

Słownik menedżera — jak prowadzić ludzi między poziomami

To, na jakim poziomie działają Twoi ludzie, w dużej mierze można rozpoznać po języku, którego używasz przy delegowaniu. Same słowa nie wystarczą do zmiany, ale to dobry początek.

Przejście na Poziom 2 to przede wszystkim mówienie o efekcie końcowym, nie o czynnościach.

Przejście na Poziom 3 to w dużej mierze zadawanie pytań, nie dawanie odpowiedzi: „Co chcesz usprawnić w tym kwartale?", „Jakie ryzyka przewidujesz przy tym kliencie?", „Na czym chcesz się skupić po zakończeniu tego etapu?", “Do czego Twój zespół powinien się przygotować w ciągu najbliższych 6 miesięcy?”.

Co zrobić z tą wiedzą dzisiaj

Zamiast oczekiwać nierealnego „myślenia jak właściciel", zrób proste ćwiczenie:

1. Przejrzyj swoje ostatnie 10 rozmów z zespołem - Zobacz, ile razy dałeś instrukcję krok po kroku (Poziom 1), ile razy wymagałeś konkretnego produktu końcowego (Poziom 2), a ile razy zadałeś pytanie oczekujące pracy z balkonu (Poziom 3).
2. Użyj modelu na najbliższym 1:1 - Pokaż pracownikowi te trzy poziomy i powiedz wprost: „W tym kwartale osiągnęłaś świetnie wyniki (Poziom 2). Zależy mi, żebyśmy w kolejnym poszukali razem 1–2 usprawnień na Poziomie 3."

Organizacje budują kulturę odpowiedzialności poprzez jasne oczekiwania, częste rozmowy coachingowe, spójne standardy wydajności, docenienie i odwagę do rozmawiania o trudnych sprawach.

Jeśli chcesz dodać swoją perspektywę, zapraszamy na LinkedIn (link do artykułu LinkedIn).

Jak możesz współpracować w Active Strategy?

Niezależnie od tego na jakim etapie budowania odpowiedzialności w firmie jesteś, możemy Ci pomóc w różnej formie:

1. Budowanie odpowiedzialności i samodzielności - Jeśli chcesz nauczyć menedżerów i liderów w Twojej firmie oddawania odpowiedzialności, zwiększania inicjatywy, skutecznego delegowania.

👉 [Sprawdź przykładowy program dla Twoich menedżerów]

1. Coaching dla Ciebie lub Twojego menedżera/ menedżerki - Jeśli chcesz indywidualnego wsparcia dla konkretnej osoby.

👉 [Umów poufną rozmowę]