„Chciałbym, żeby ludzie w końcu wzięli odpowiedzialność", „niech myślą jak właściciele firmy", „powinni być mini-CEO swojego obszaru", „niech przychodzą z rozwiązaniami, a nie z problemami" - to zrozumiałe, ludzkie pragnienie. Ale w zderzeniu z rzeczywistością prowadzi donikąd.

Sytuacja pracownika czy menedżera jest z natury inna niż sytuacja właściciela firmy czy zarządu:

• ma zwykle mniejszy dostęp do informacji,
• ma inny zakres decyzyjności,
• ponosi inne ryzyko osobiste i finansowe,
• ma inny udział w ekonomicznym efekcie decyzji.

Hasło „traktuj swój dział jak własną firmę" dla kogoś, kto nigdy nie prowadził biznesu, jest abstrakcyjne. Nie dlatego, że ludzie nie chcą brać odpowiedzialności, tylko dlatego, że nie wiedzą, co konkretnie to oznacza w praktyce.

Według badania Instytutu Gallupa z 2025 roku „tworzenie odpowiedzialności” (ang. creating accountability) było najsłabiej ocenianą kompetencją liderów z siedmiu kompetencji wpływających na zaangażowanie i wyniki. Widziałem to dziesiątki razy, menedżerowie oczekują odpowiedzialności częściej, niż potrafią ją precyzyjnie zdefiniować i konsekwentnie budować.

Zamiast wymagać niezwykle rzadkiego „myślenia jak CEO", użyj definicji odpowiedzialności, która jest precyzyjna, zrozumiała dla każdego i możliwa do natychmiastowego wdrożenia.

Stanie na jednej nodze nie wystarcza

Odpowiedzialność, jak ją wyjaśniamy uczestnikom naszych szkoleń, ma dwie nogi.

Pierwsza to REZULTAT. To powszechnie rozumiana część odpowiedzialności: jeśli ktoś wziął odpowiedzialność za projekt, dział czy zadanie, to odpowiada za dostarczenie rezultatu - za osiągnięcie celu, który został określony. Skupienie na rezultacie wydaje się, że jest, a na pewno powinno być, standardem.

Drugą jest ROZWÓJ. To część, którą ma z tyłu głowy większość menedżerów, gdy delegują, ale tego nie wyjaśniają. Jeśli ktoś bierze odpowiedzialność za rezultat, ale nie bierze odpowiedzialności za proaktywne rozwijanie delegowanego obszaru, to zawsze będzie musiał pojawić się ktoś albo coś, kto zainicjuje zmianę za niego/nią. To coś, to rynek, regulacje, zmiany technologiczne. Ten ktoś, to klient, inny dział, a często przełożony.

Odpowiedzialność = rezultaty + rozwijanie obszaru

Model 3 poziomów odpowiedzialności

Osoba, której delegujemy, może brać tę odpowiedzialność na różnym poziomie.

Poziom 1: Odpowiedzialność za ZADANIE (DO)

To podstawowy, reaktywny poziom.

• Mechanizm - Pracownik lub menedżer skupia się wyłącznie na wykonaniu sekwencji zleconych mu czynności, choć może wykonywać ją na bardzo wysokim poziomie. Przy nieprzewidzianej przeszkodzie zatrzymuje się i czeka na decyzję przełożonego. Wymaga mikrozarządzania.
• Typowy komunikat - „Nie dostarczyłem raportu, bo system się zawiesił i czekałem, aż zacznie działać." W lepszym scenariuszu - “System znowu nie działa, co mam zrobić?”.

Poziom 2: Odpowiedzialność za REZULTAT (DELIVER)

Wejście na ten poziom to już jest absolutny przełom.

• Mechanizm - Kluczowym pojęciem przestaje być „wykonanie czynności”, a staje się nim produkt końcowy. W odpowiedzialności za rezultat już mieści się proaktywność operacyjna. Pracownik dostarcza produkt pracy niezależnie od przeszkód. Proaktywnie szuka rozwiązań, prosi o wsparcie wystarczająco wcześnie, nie potrzebuje szefa, jeśli tylko ma uprawnienia do podjęcia decyzji.
• Typowy komunikat - „System się zawiesił, więc poprosiłem Adama o ręczne wyciągnięcie danych z bazy i raport jest gotowy na spotkanie zarządu."

Poziom 3: Odpowiedzialność za ROZWÓJ (DEVELOP)

Ten poziom jest równie rzadki jak i bardzo ceniony przez właścicieli i menedżerów.

• Mechanizm - Pracownik lub menedżer nie tylko osiąga wyniki. Ale dodatkowo wychodzi w przyszłość i kwestionuje system, w którym pracuje, i proponuje jego usprawnienie. Nawet jeśli wymaga to współpracy poza jego formalnym zakresem odpowiedzialności. To proaktywne szukanie szans, przewidywanie ryzyk i aktualizowanie celów. 
• Typowy komunikat - „Zdążyliśmy z raportem, ale system nas zawodzi już trzeci raz w tym kwartale. Sprawdziłem z Adamem z działu IT, wdrożenie narzędzia X kosztuje 35 tys. zł. Wg moich szacunków oszczędzi nam 40 godzin pracy kwartalnie i masę nerwów co miesiąc. Inwestycja zwróci się po 4 kwartałach, nie licząc dodatkowych zadań, które w tym czasie zrealizujemy."

Poziomy nie oznaczają “seniority”, stanowiska ani wartości człowieka. Oznaczają zakres odpowiedzialności, jaką człowiek bierze w konkretnej sytuacji lub w konkretnym wycinku swojej pracy.

Poziom 1 nie oznacza słabego pracownika, to może być doświadczony ekspert, który wykonuje zlecone zadania na bardzo wysokim poziomie.

Czas coś zmienić?

Może więc zamiast martwić się, że “moi ludzie nie myślą jak właściciele?”, zadaj sobie trzy pytania:

1. Czy jasno powiedziałem, za jaki rezultat odpowiada ta osoba?
2. Czy dałem jej wystarczające uprawnienia i wsparcie, żeby ten rezultat dowieźć?
3. Czy oczekuję od niej również rozwijania swojego obszaru — i czy powiedziałem jej, co to konkretnie oznacza?

Jeśli na któreś pytanie odpowiadasz „nie”, problem może nie leżeć w braku “ownership'u” pracownika.

Jeśli chcesz dodać swoją perspektywę, zapraszamy na LinkedIn (link do artykułu LinkedIn).

Jak możesz współpracować w Active Strategy?

Niezależnie od tego na jakim etapie budowania odpowiedzialności w firmie jesteś, możemy Ci pomóc w różnej formie:

1. Budowanie odpowiedzialności i samodzielności - Jeśli chcesz nauczyć menedżerów i liderów w Twojej firmie oddawania odpowiedzialności, zwiększania inicjatywy, skutecznego delegowania.

👉 [Sprawdź przykładowy program dla Twoich menedżerów]

1. Coaching dla Ciebie lub Twojego menedżera/ menedżerki - Jeśli chcesz indywidualnego wsparcia dla konkretnej osoby.

👉 [Umów poufną rozmowę]