Przez wiele lat mijaliśmy się na grupach mailowych i forach. Czytałem jego wypowiedzi, podziwiałem medale, słuchałem jego historię od wspólnych znajomych. Kiedy pomyślałem o Kulisach Kariery, wiedziałem, że chcę ją usłyszeć na własne uszy. To była rozmowa o prawdziwym życiu. Dziękuję Grześku, że pozwoliłeś mi poznać Twoje kulisy kariery.
Grzegorz Rudno-Rudziński
Prezes Zarządu
Grupa Unity
W 2010 roku jego firma przekroczyła poziom 10 mln przychodów. Jest jednym z prekursorów wykorzystania rozwiązań internetowych w polskim biznesie.
Biega w maratonach, zapalony narciarz i żeglarz, chodzi po górach. Swoimi pasjami zaraża synka Maksa i córkę Natalkę. Był w Chinach, Korei Południowej i 24 innych krajach.
Wojciech Paździor: Opowiedz, jak rozwijała się Twoja kariera?
Grzegorz Rudno-Rudziński:
Moja ścieżka od początku poszła ciekawie. Gdy dostałem się na studia na Politechnikę Wrocławską, organizacja studencka AIESEC organizowała obóz adaptacyjny. Na nim dowiedziałem się, że AIESEC organizuje potężną międzynarodową konferencję. Razem z kilkoma uczestnikami, zgłosiliśmy się do tej organizacji i będąc na pierwszym roku informatyki i zarządzania odpowiadałem za całą logistykę międzynarodowej konferencji na 200 osób. Było to duże wyzwanie i dało mi fajne doświadczenie w organizacji. Współpraca z ludźmi z całego świata w 1994 roku nie była taka powszechna jak obecnie. Po tym ekipą kilku znajomych wspólnie działaliśmy w AIESECu, robiąc wiele dużych projektów.
Jednak na czwartym roku studiów stwierdziliśmy, że zaczynamy się nudzić, nie rozwijamy się dalej. Zaczęliśmy szukać, co możemy razem zrobić. Zadaliśmy sobie pytanie, co możemy rozwinąć mając, jako kapitał zakładowy 7.500 zł za wygrany konkurs studencki z zarządzania.
Dużego kapitału nie mieliśmy, nie byliśmy ekspertami na żadnym polu. Mieliśmy trochę doświadczenia w zarządzaniu organizacją studencką, praktyki w różnych firmach informatycznych, wiedzę ze studiów. Na finałowej liście były np. agencja nieruchomości, bo rynek dopiero startował, składanie komputerów, bo wielu studentów dorabiało na giełdzie komputerowej. Ale stwierdziliśmy, że Internet to coś superbrzmiącego (śmiech) i nikogo tu jeszcze nie ma, i tak powstało Internet Designers. Wydawało się nam, że szybko osiągniemy sukces i każdy w 1997 roku będzie chciał wejść do Internetu. Rzeczywistość wyglądała tak, że wielu ludzi i organizacji nie ufało tej nowince technologicznej.
Po drodze niejednokrotnie mieliśmy wątpliwości, czy dobrze wybraliśmy. Przez lata dysonans poziomu zarobków miedzy znajomymi, którzy poszli do korporacji, a mną, który wciąż inwestował, był bolesny.
Po latach oceniam, że to była dobra decyzja, ale nie optymalna ścieżka. Teraz nauczyłbym się więcej na czyjś koszt i dopiero potem poszedł na swoje. Za wiele rzeczy zapłaciłem tym, że miałem kilkanaście godzin pracy bez pensji. Czyli patrząc wstecz przez kilkanaście godzin dziennie uczyłem się na własny koszt, bo firma często nie miała zysków. Swoim ludziom musisz zapłacić, bo odejdą, ale Ty nie masz takiej opcji będąc właścicielem. Robiłeś to przez kilka lat i nie tak łatwo Ci to rzucić. Za koszty błędnych decyzji jakie przyszło nam potem odpracowywać zrobilibyśmy po kilka MBA ;).
Gdybyśmy poszli pracować u kogoś i po 5 latach założyli firmę, to nauczylibyśmy się na czyichś błędach. Z drugiej strony, rozmawiając z kilkoma znajomymi, którzy tak planowali zrobić, widzę, że ten "złoty łańcuch" jest zbyt fajny i wielu z nich dalej tkwi jako managerzy w korporacji nie będąc z tego szczęśliwym i nie realizując swoich celów. Do tej pory na nim (złotym łańcuchu - W.P.] są, sami go tak nazywając. Wygodnie jest pojechać za granicę na super szkolenie na koszt firmy, mieć szeroki pakiet socjalny itd. Przy tym pojawiają się różne decyzje pracodawcy, z którymi się nie zgadzasz, ale musisz je wykonywać.
Dynamicznie rozwijasz swoją karierę, podejmujesz nowe wyzwania. Co było głównym czynnikiem, dzięki któremu wytrwałeś i osiągnąłeś sukces?
U nas był zespół. Nikt nie wierzył, że tak długo wytrwamy, ale jesteśmy cały czas jako zespół. Już 15 lat. Były pewne ruchy i działamy bez dwóch akcjonariuszy, którzy zakładali z nami firmę. Jeden sam zdecydował o odejściu, z drugim nie zgadzaliśmy się co do wizji rozwoju firmy, więc się rozstaliśmy.
Jak zaczynasz sam, możesz tak długo nie wytrzymać, ale u nas zawsze był ktoś, kto w różnych momentach wziął na siebie poprowadzenie biznesu do przodu.
Jaki był Twój główny wkład w zespół?
My się naprawdę dobrze dobraliśmy. Każdy chciał być specjalistą i ja trochę z łapanki (śmiech) pełnię rolę prezesa. Mam taką twardość – jak się do czegoś dopnę, to z delikatnością czołgu jadę do przodu. Przypominam „taka była strategia, takie postawiliśmy sobie cele”. Jeśli po drodze dzieje się coś źle, to albo siadamy i zmieniamy strategię, albo konsekwentnie idziemy do przodu.
Są też kompetencje u moich kolegów, których nie mam i nigdy nie potrafiłbym tego, co oni. Przykładowo nigdy nie byłbym w stanie prowadzić kontrolingu finansowego z taką diabelną konsekwencją i dokładnością jak Marek Lose. To tak, jakbym miał opowiadać o kolorach, gdybym był daltonistą. Każdy z nas skupił się na tym, żeby dawać maksymalnie dużo i sprawiedliwie. Układ między nami zakłada, że każdy daje co innego, ale po równo.
Ja odpowiadam za strategię. Nie jestem specjalistą w żadnym z obszarów, jak wchodzę zbyt analitycznie w temat, to zaczynam się nudzić. Jednak potrafię wyciągnąć syntetyczny obraz całości, popatrzeć szeroko na wszystko, wysnuć wniosek, zmienić go w strategię i wprowadzić w życie.
Jakie Twoje działania były kluczowe dla dynamicznego zwiększania Twojego wpływu i objęcia odpowiedzialności prezesa firmy?
Były różne momenty firmy. Wyobraź sobie, jest nas pięciu i przyjmujemy szóstego, bo potrzebujemy programisty. Nie możemy mu zapłacić, więc zostaje wspólnikiem. Później zaczynamy komuś płacić. To dojrzewanie do momentu, kiedy zatrudniasz 100 osób, to długa mentalna wędrówka. Wspomniałeś o celach osobistych. Zaczynaliśmy od podejścia, że cele firmy, zespołu i indywidualne to jedno. Kiedyś jednak z pomocą znajomych konsultantów, zdałem sobie sprawę, że lepiej wiem co się ma dziać z firmą za 5 lat, niż z akcjonariuszami i mną jako prezesa. To było impulsem do ułożenia celów wielopoziomowo.
Nauczyłem się patrzeć nie tylko na dobro organizacji. Jest dobro organizacji, akcjonariuszy, moje jako managera i osoby prywatnej . Od pewnego poziomu trzeba się umieć przełączyć, żyjąc w ciągłej schizofrenii. Czy moje dobro to dobro menedżera, który chce się rozwinąć, czy prezesa, który chce, żeby firma mu się rozwinęła, budowała wartość i wygodnie mu się żyło? Może jako akcjonariusza albo jako ojca rodziny.
Poukładanie sobie tych celów i priorytetów, i sesje, które przeszliśmy razem, wiele nam dało.
Hmmm Wojtku, może dla Ciebie być problemem, że Ty pytasz o mnie, a ja ciągle odnoszę się do grupy? Mam tego świadomość. To, że jestem prezesem jest naprawdę kwestią przypadku na początku naszej drogi. My siadamy razem, dyskutujemy i wspólnie podejmujemy decyzje.
Był nawet moment, kiedy nie chciałem być prezesem. Był kryzys, podjąłem kilka złych decyzji, czułem się z nimi źle i powiedziałem „chłopaki, składam prezesostwo na Wasze ręce, bo nie czuję, że mogę dalej Was poprowadzić”. Długo rozmawialiśmy, wspomogli mnie mentalnie i stwierdziliśmy, że jest to dalej najlepsze dla wszystkich rozwiązanie. Musieliśmy się jakoś różnymi rolami podzielić i obecnie nauczyłem się w swojej roli dobrze czuć. Bycie prezesem to najgorsza samotność, bo mnie nikt nie okrzyczy, że robię coś źle. Najtrudniej krzyczy się na samego siebie (śmiech). Samotność menedżera często może doskwierać, dlatego u nas na każdego krzyczy zespół.
To nie jest bardzo popularna sytuacja, bo najczęściej w dużej firmie jest głównodowodzący i reszta. Co Tobie pozwala działać w takim silnym zespole, jednocześnie pokazując kierunek?
Ja pokazuję, pilnuję tego kierunku i stosuję twarde narzędzia do jego egzekwowania. Nie mogę pozwolić, żeby organizacja dryfowała. Nieważne, jak bardzo kogoś lubię, (a jest tutaj wielu moich znajomych z liceum, studiów i AIESEC), musi cały czas się rozwijać i dawać wartość organizacji. To jest dodatkowe wyzwanie, szczególnie kiedy dochodzi do konfliktu.
To, że mamy taki zespół jest ogromną wartością i ograniczeniem zarazem. Moneta ma zawsze dwie strony. Na przykład wprowadzanie zmiany z poziomu liderów. Jak coś nam nie dawało satysfakcji w firmie ani zysków, to musieliśmy ustalić, co to jest dla nas wszystkich, co chcemy robić i stworzyć strategię, żeby za 3 lata robić to, co jest fajne dla nas wspólnie. Po kilku latach zawsze się taki moment pojawia. Jak jesteś pracownikiem, możesz rozglądnąć się po firmie, po rynku pracy i znaleźć coś nowego. Może nie będziesz już programistą tylko project managerem, douczysz się trochę i złożysz aplikację. Twoja branża Cię znudziła, to idziesz do budowlanki. Jesteś w stanie szybko to zmienić. Jesteś zwinną łódką. Ja na poziomie 150 osób jestem może jeszcze nie transatlantykiem, ale inercja jest znacznie większa.
W pewnym momencie nauczyliśmy się, że są cele osobiste, są cele akcjonariuszy i musimy znaleźć między nimi kompromis. Chcemy robić rzeczy fajne, które sprawią, że się nie wypalimy. Wtedy znajdujemy strategię, która to zrealizuje i to jest kontrakt między nami na kilka następnych lat.
To jest nasz mentalny kontrakt z firmą.
Z osobistych działań mogę podkreślić moje ciągłe poszukiwanie wiedzy. Nieraz osiągam taki poziom, że użyłem już całą wiedzę, którą wyczytałem lub się nauczyłem i mam świadomość, że muszę czytać i szkolić się. Frustrujące jest czasami to, że coraz trudniej znaleźć źródło, w którym więcej niż 20% jest dla mnie wartościowe i nowe. Staram się wykorzystywać to, czego się uczę, więc muszę przemielić przysłowiowo 10 książek, żeby nazbierać materiału na 1 dobrą. Jednak te 20% pozwala mi pchnąć biznes.
Doszedłem do momentu, w którym spotykam się z nowymi sytuacjami, z którymi na pewno ktoś sobie już poradził, ale ta wiedza rzadko jest do kupienia. Wtedy szukam szerzej.
Zatrudniłeś setki ludzi. Czego szukasz w kandydatach, zatrudniając kadrę zarządzającą lub doświadczonych ekspertów?
Nie ma jednej odpowiedzi, zmienia się ona w czasie i zależy od stanowiska.
Dla przykładu, budując dział sprzedaży obrałem inne kryteria na początku, niż ostatecznie się sprawdziły. Buduję organizację uczącą się i stale podnoszącą kompetencje pracowników. Okazało się, że nie uda mi się zbudować armii klonów, spełniających wszystkie moje warunki, bo na rynku takich po prostu nie ma. Zdecydowałem się więc zbudować zespół, który razem będzie miał te kompetencje jako całość.
Bardzo stawiam na wartości, aby patrząc rano w lustro na swoją twarz widzieć uczciwego człowieka. Ja nadal chcę mieć ochotę patrzeć na siebie, dlatego mamy w firmie przyjęty kanon wartości. Jeśli nie jesteśmy pewni, że nowa osoba podpisuje się pod tymi wartościami, to jej nie zatrudniamy. Druga sprawa to zrozumienie celów, pragnień i popatrzenie, że ludzie chcą robić to, co my robimy. Jesteśmy firmą innowacyjną i na skalę polską jesteśmy liderami. Tego nie da się zrobić bez pasji.
Rekrutacja programistów jest trochę inna, wartości są ważne, ale kluczowe są umiejętności techniczne. Jednak już w przypadku handlowców, konsultantów, analityków, menedżerów, którzy z nami tworzą firmę i wiedzę jest inaczej. Oni muszą podzielać naszą pasję rozwoju w kierunku e-biznesu, e-commence. Tego nie da się robić od 9 do 17, trzeba lubić o tym rozmawiać i być tym zaciekawionym.
Nie wiem, czy to jest klucz, ale w naszej kulturze organizacyjnej jest to konieczne.
Jakie postawy w pracy przyspieszają awans, a jakie go uniemożliwiają?
Doceniam ludzi za realizację celów i za to, co wnoszą do organizacji. Po pierwsze pracownik musi zrobić to, co miał zrobić, to jest zupełna podstawa. To, że nie wypełnił swoich obowiązków, bo był na pięciu konferencjach jest kiepską wymówką. Jego odpowiedzialnością jest, żeby sobie odpowiednio ułożyć pracę. Są jednak ludzie, którzy potrafią to połączyć, tworzą wyższy poziom, wartość dodaną. Chcę rozwijać firmę i mieć ludzi, którym ze spokojem mogę przekazać zdobyte przyczółki i samemu podejmować nowe wyzwania nie bojąc się o przekazany obszar. Chcę wiedzieć, że oni zrobią dalej wszystko dobrze, tak jakbym chciał. Żeby mieć takie zaufanie, muszę wiedzieć, że ta maszynka będzie dalej działała i ta osoba będzie ją dalej tuningowała. Wtedy ja mogę iść do przodu i cała firma może iść do przodu.
Od kilku lat osoby, które odchodzą z firmy, odchodzą nie dlatego, że nudzą się tym, co robią. Często stwierdzają po latach, że w sumie chcą robić coś zupełnie innego i ja to szanuję. Jak ktoś nie chce pójść po prostu do konkurencji na wyższą pensję, ale rzeczywiście zmienić swoje życie, to mogę mu tylko pomóc.
Co w pracy daje Ci najwięcej satysfakcji?
Wymienię krótko: praca w zespole, uczenie się, nowe wyzwania i obserwowanie wyników naszej pracy.
Tak naprawdę mam rodzinę i pod tym kątem też wiele optymalizuję. Pamiętaj, że na końcu dnia wracasz do domu, idziesz na sanki z dziećmi i jesz wspólnie z żoną kolację. Oczywiście mógłbym zarobić więcej, ale nie chciałbym ponieść kosztów rodzinnych, które musiałbym ponieść. Chcę mieć z kim dzielić się efektami mojej pracy.
Co byś doradził ludziom chcącym podobnie rozwijać swoją karierę lub pracować w podobnej firmie?
To jest coś, do czego dorastam ostatnio – żeby Twoja praca była powiązana z tym, co lubisz robić.
To niby takie książkowe, uczysz się o tym na studiach i słyszysz na szkoleniach. Zdobycie pieniędzy jest motywujące do pewnego poziomu, ale jak nie zastąpisz ich czymś więcej, wypalisz się szybko.
Zdarzało mi się nie przyjąć kogoś tylko dlatego, że uważałem, że ta praca nie jest dla niego dobra. Byłem pewien, że za rok lub dwa lata niezadowolony pójdzie szukać czegoś innego. To jest świat, w którym on nie chciał żyć. Zwalniałem też ludzi, radząc im pójście do korporacji, bo mieli takie potrzeby, które one mogą zaspokoić. Niektórzy zrobili dobre kariery i przy spotkaniu mówią „jestem Ci wdzięczny, że mnie wtedy zwolniłeś i wskazałeś kierunek”.
Grzegorz, nasza rozmowa poszła w ciekawym kierunku budowania swojej kariery przedsiębiorcy. Życzę pomyślnych wiatrów w życiu prywatnym i biznesie.
Dzięki i do zobaczenia.
Autorski cykl wywiadów z (nie)zwykłymi ludźmi. Opowiadają o różnych ścieżkach kariery, zdradzają swoje sekrety o odwadze, awansach, rekrutacji i czerpaniu satysfakcji z pracy. Każdy z gości chętnie pomoże, jeśli i Ty zaoferujesz swoją pomoc.
Zachęcamy do zadawania pytań i dyskusji pod wywiadami.
